arrow_drop_up arrow_drop_down
13 mei 2020 
in Ontslag

Reorganisatie: waar je op moet letten als directie/HRM

Door corona en het opheffen van de boete op ontslag vanaf 1 juni 2020 zullen reorganisaties de nieuwe werkelijkheid worden. Daar valt niet aan te ontkomen. Aan welke HRM aspecten moet je in geval van een reorganisatie aandacht besteden als directie/HRM? In dit blog ga ik in op de belangrijkste HRM aspecten die relevant zijn om een reorganisatie goed te laten verlopen.

Je kunt bij een reorganisatie namelijk niet alleen maar kijken naar de financiële aspecten. Dan loop je het risico dat er na de reorganisatie een organisatie staat die qua personeel volledig is uitgehold, onvoldoende productitiviteit heeft en niet kan leveren aan je afnemers, wat zij wensen.

Het is erg belangrijk om hier oog voor te hebben, omdat dit precies is waar afnemers voor vrezen in geval van een reorganisatie. Zij vragen zich af wat de impact is van de reorganisatie op hen en zullen kritisch kijken of zij na de reorganisatie nog steeds zaken willen doen met je organisatie of liever overstappen naar een concurrent die geen reorganisatie heeft doorgevoerd of die dit beter heeft aangepakt.

Daarom zet ik hieronder de belangrijkste HRM aspecten uiteen, waarop je moet letten als directie/HRM in geval van een reorganisatie.

Volledigheidshalve merk ik op dat een reorganisatie niet gepaard behoeft te gaan met ontslagen. Reorganisatie betekent immers niets meer en niets minder dan dat jij je organisatie opnieuw inricht. Dat kan zijn met minder banen, maar ook – in geval van groei – met meer banen.

Echter, de praktijk leert dat in geval van een reorganisatie vaak niet valt te ontkomen aan ontslagen. Over het algemeen verandert namelijk niet slechts de organisatie, maar veranderen ook de functies. De huidige medewerkers zijn niet altijd geschikt voor de nieuwe functies. Daar komt bij dat in verband met corona binnen veel organisaties minder banen nodig zijn. Een groot gedeelte van de HRM aspecten, waarop je moet letten als directie/HRM in geval van een reorganisatie, ziet dan ook op ontslag.

Behoud je beste medewerkers

Bij reorganisaties geldt het anciënniteitsbeginsel. Dit brengt mee dat je binnen bepaalde leeftijdscohorten de medewerker die in de betreffende functie als laatste in dienst is getreden, als eerste zult moeten ontslaan. Dit lijkt geen mogelijkheid te bieden tot het behoud van je beste medewerkers, maar als je dit goed aanpakt, behoeft het anciënniteitsbeginsel geen enkele belemmering te vormen om je beste medewerkers te behouden.

Je richt immers je organisatie opnieuw in. Dat betekent over het algemeen nieuwe takenpakketten en dus nieuwe functies. Die laat je uiteraard aansluiten op jouw wensen van een nieuwe organisatie. Vanzelfsprekend zal dit wel op een dusdanige manier moeten gebeuren dat het een werkbaar geheel oplevert, omdat je anders een probleem krijgt met je productie en met je afnemers.

Het is van belang je beste medewerkers te behouden, omdat de kans het grootst is dat zij zullen kunnen omgaan met de veranderde situatie na de reorganisatie. Het takenpakket verandert immers over het algemeen als gevolg van een reorganisatie, zoals hiervoor uiteengezet. De medewerkers die blijven, zullen in staat moeten zijn om dit nieuwe takenpakket goed uit te voeren. Anders loop je het risico nog een volgende reorganisatie nodig te hebben.

Een nieuwe functie biedt de mogelijkheid om ook een nieuwe beloning vast te stellen. Dit kan erin resulteren dat een werknemer meer of minder gaat verdienen. In ieder geval zal per nieuwe functie een gepaste beloning vastgesteld dienen te worden. Een beloning die past bij het takenpakket en – als dat er is – het functiegebouw.

Zorg goed voor de vertrekkers

Het is belangrijk om goed te zorgen voor de medewerkers die worden ontslagen. Zij hebben zich ingespannen voor de organisatie. Soms vele jaren lang. Bovendien blijven zij ambassadeur van je organisatie. Dat moet je in ogenschouw nemen.

De medewerkers hebben in ieder geval recht op een transitievergoeding. Het is raadzaam om daarnaast of in plaats daarvan een budget voor outplacement aan te bieden. Zeker in het huidige tijdperk. Het zal voor medewerkers die worden ontslagen, over het algemeen namelijk niet eenvoudig zijn om snel een andere baan te vinden. Een budget voor outplacement is dan heel behulpzaam.

Als gekozen wordt voor een budget voor outplacement geef de medewerker dan de mogelijkheid dit niet slechts te besteden aan outplacement. Geef de medewerker de mogelijkheid het budget naast outplacement aan te wenden voor opleiding en iedere vorm van loopbaanbegeleiding die kan helpen bij het vinden en behouden van een andere baan.

Help de medewerker ook bij de selectie van een partij, waar hij of zij de outplacement kan onderbrengen. Er bestaat namelijk een groot verschil tussen de diverse partijen. Mij valt bijvoorbeeld op dat veel partijen die zich bezighouden met outplacement, hun inspanningen staken zodra een andere baan is gevonden. Ongeacht of er – gezien het budget – nog uren over zijn.

Het is niet logisch voor een partij te kiezen die dan de inspanningen staakt. Daarmee zou je de ontslagen medewerker tekort doen. Als er uren over zijn, dan kunnen die ingezet worden voor vervolgwerkzaamheden. Bij de outplacement die ik met mijn kantoor verleen, zet ik die bijvoorbeeld in voor onboarding bij de nieuwe werkgever. Daarmee vergroot je immers de kans op een succesvol en duurzaam vervolg van de loopbaan en daar gaat het om.

Verder is het van belang om te kiezen voor een partij die niet werkt met minimale persoonlijke contacten. Er zijn verschillende outplacementpartijen die slechts één of twee persoonlijke contacten hebben met de medewerker die een andere baan zoekt en voor het overige alles doen via klasjes en online. Mijn ervaring is dat het veel beter werkt om intensief persoonlijk contact te hebben met een medewerker die een andere baan zoekt.

Denk aan de impact op de blijvers

Bij een reorganisatie is vaak veel oog voor de medewerkers die worden ontslagen. Dat is begrijpelijk en ook heel goed. Die zien zich geconfronteerd met een bijzonder vervelende situatie. Daar zal veel aandacht voor moeten zijn.

De medewerkers die mogen blijven, dienen echter ook niet uit het oog verloren te worden. Voor hen is de situatie weliswaar niet zo vervelend als voor de medewerkers die worden ontslagen, maar ook zij zien zich geconfronteerd met een vervelende situatie.

Ineens zullen zij verder moeten zonder een of meerdere dierbare collega’s. De impact daarvan is groot. Bovendien is die impact ook voelbaar voor de organisatie. Dit betreft immers medewerkers die blijven. Als die minder productief en/of minder gemotiveerd worden, ga je dat merken. Het is dan ook van belang om aandacht te hebben voor de impact die de reorganisatie heeft op de medewerkers die mogen blijven.

Dat geldt in het bijzonder op dit moment. Veel medewerkers werken nu immers vanuit huis. Dat geldt zowel voor de medewerkers die mogen blijven als voor de medewerkers die ontslagen worden. Daardoor is er geen mogelijkheid om afscheid te nemen, zoals dit normaliter wel mogelijk was.

Daar komt bij dat een afscheidsborrel evenmin een optie is. Althans, niet op de manier, zoals dit mogelijk was toen geen sprake was van corona.

Directie/HRM dient oog te hebben voor de impact op de blijvers. Dit doe je onder andere door hen een realistisch takenpakket te geven. Verder doe je dit door goed te zorgen voor de medewerkers die worden ontslagen. De kans is immers groot dat een of meerdere van de blijvers contact met hen zal houden.

Als de medewerkers die worden ontslagen, bijvoorbeeld een budget voor outplacement ontvangen en daarmee snel een andere baan vinden, zal dit niet onopgemerkt blijven bij de blijvers. Dat geeft een veel beter gevoel dan een ex-collega die mogelijk jarenlang werkloos is en heel teleurgesteld thuis zit.

Verder houdt oog hebben voor de impact op de blijvers in dat jij je er bewust van bent dat die medewerkers mogelijk bang zijn op termijn ook te worden ontslagen. Die angst zul je zoveel als mogelijk weg dienen te nemen.

Dat kun je bijvoorbeeld doen door middel van een loyaliteitsprogramma. Een programma, waarmee je laat zien dat je investeert in je personeel. Bijvoorbeeld door hen scholing aan te bieden of speciale sessies met externe begeleiding. Incompany of buiten de organisatie. Ook kun je als directie vaker je gezicht laten zien op de werkvloer en waardering uiten. Ook dat is een vorm van beloning.

Wees je bewust van het wantrouwen

Als je een reorganisatie doorvoert als directie/HRM, creëer je daarmee over het algemeen wantrouwen. De medewerkers die mogen blijven, zullen jou als directie/HRM blijven associëren met de reorganisatie.

Daarom kan het raadzaam zijn de reorganisatie als directie/HRM niet zelf uit te voeren, maar dit te laten doen door een externe partij. Daarmee word je als directie/HRM niet het gezicht van de reorganisatie. Je komt op een grotere afstand daarvan te staan. De partij die de reorganisatie uitvoert, wordt het gezicht daarvan.

Hulp bij reorganisatie

Ben je als directie/HRM genoodzaakt een reorganisatie door te voeren en kun je daarbij hulp gebruiken? Wil je bijvoorbeeld op de achtergrond begeleid worden, bij zaken, zoals hoe je – ondanks het anciënniteitsbeginsel – je beste medewerkers kunt behouden? Of wil je de reorganisatie (nagenoeg) volledig uit handen geven, zodat je niet het gezicht van de reorganisatie wordt?

Samen met mijn strategisch alliantiepartner Ilma van Aalst van arbeidsrecht advocatenkantoor 7 Laws of Persuasion kan ik je behulpzaam zijn bij het doorvoeren van een reorganisatie.

Wij kunnen de reorganisatie op de achtergrond begeleiden of (nagenoeg) volledig overnemen, zodat wij het gezicht worden van de reorganisatie. Als wij niet het gezicht zijn van de reorganisatie zou ik outplacement kunnen verlenen aan de medewerkers die worden ontslagen. Ik begeleid veel medewerkers van werk naar werk of van werkloosheid naar werk. De afgelopen tien jaar is dat succesvol gebleken.

Anders dan veel andere bureaus die outplacement verlenen, stoppen mijn werkzaamheden niet als een andere baan is gevonden. Als er nog budget over is, begeleid ik ook de onboarding bij de nieuwe werkgever.

Verder heb ik intensief persoonlijk contact met de medewerkers die een andere baan zoeken.

Heb je wellicht interesse in mijn hulp of die van mij en Ilma bij jouw reorganisatie? Bel me dan kosteloos en vrijblijvend op 010-8485750.

Delen van het blog

Als je dit blog interessant vindt, zou ik het heel erg waarderen als je het blog deelt via bijvoorbeeld de social media buttons aan de bovenkant of de onderkant van dit blog, zodat zoveel mogelijk werkgevers zich ervan bewust worden waarop gelet dient te worden in geval van een reorganisatie.

Over de schrijver
Kenneth Horsch is ruim 20 jaar werkzaam als Human Resources Management specialist. In 2009 heeft hij zijn eigen onderneming, 4 Eye Principle, opgericht. De eerste tien jaar van zijn loopbaan is hij voornamelijk werkzaam geweest bij grote organisaties, zoals Rabobank Nederland, KPN, Stork Fokker Elmo en BT Global Services (het voormalige British Telecom). In die periode is Kenneth opgeklommen van trainee en iemand die uitvoerend werkzaam is naar plaatsvervangend HR The Netherlands en HRM strateeg.